مقدمة:
يناقش هذا المقال ثلاثة أسئلة: كيف تسهم المكتبات بفعالية في مواجهة تحديات الاستدامة المشتركة؟ ومتى تكون مستدامة حقًا؟ وكيف تدعم الإدارة هذا الانتقال؟ ومن تأمل تاريخ المكتبات في العقود الأخيرة، تميز المؤلفة مراحل تطور نحو الاستدامة، وتصف، استنادًا إلى ديلّيك وموف، المستويات 0.0 إلى 3.0. ويتطلب أعلاها قفزة نوعية من التفكير من الداخل إلى الخارج إلى التفكير من الخارج إلى الداخل. ويستجيب المقال لغياب أدبيات إدارية أكاديمية تقريبًا عن استدامة المكتبات: فمع كثرة المشروعات الفردية، توجد فجوة منهجية كبيرة على مستوى الإدارة العليا.
1. مقدمة:
لمواجهة الفقر العالمي وحماية الكوكب وتحسين حياة البشر وآفاقهم، تبنت الدول الأعضاء بالأمم المتحدة عام 2015 سبعة عشر هدفًا تشكل مجتمعة خطة التنمية المستدامة. وحددت المنظمة مسارًا لخمس عشرة سنة، سمته خطة 2030. وتحقيق الأهداف طموح يحتاج دعم الدول والمنظمات والمؤسسات والمجتمعات. وكانت المكتبات، بامتدادها العام واهتمامها بمحو الأمية والتعليم للجميع، من المتبنين الأوائل المتحمسين. فتبنت الإفلا، الهيئة الدولية الممثلة لمصالح المعتمدين على المكتبات واختصاصيي المعلومات، الخطة، والتزمت بها جمعيات وطنية كثيرة[1–4]. والتقدم مشجع في أماكن عديدة، لكن العمل لا يتحرك بالسرعة أو النطاق اللازمين. ويجب أن يصبح عقد 2020 عقد عمل طموح لإنجاز الأهداف بحلول 2030.
والمطلوب قفزة نوعية في المجتمع والعلم والسياسة. فبدل التركيز على الأنشطة القائمة وعدّ الأهداف عبئًا، تُدعى المؤسسات إلى رؤيتها فرصة للابتكار والنجاح الطويل. ويُسمى ذلك تحولًا، يصاحبه انتقال من منظور الداخل إلى الخارج إلى الخارج إلى الداخل. ويركز شنايدفند على المؤسسات العلمية، ويصف الجامعة التحويلية بأنها التي تنطلق في بحثها وتدريسها من تحديات المجتمع الكبرى، وتشكل عمليات التغيير بالتعاون مع الفاعلين الاجتماعيين[5 ، 6].
فكيف تبدو هذه القفزة في المكتبات الأكاديمية والجامعية؟ وما التحديات اللازمة لتؤدي دورًا مهمًا في حل أشد مشكلات المجتمع إلحاحًا؟ يستكشف المقال ذلك، ويصف، وفق تصنيف ديلّيك وموف[7]، أربعة مستويات للاستدامة وخطوات التطور الرئيسية.
2. المنهج:
ينظر المقال في موقع المكتبات الأكاديمية من التنمية المستدامة، والمراحل الممكن تمييزها والخطوات اللازمة أو الممكنة لتحقيق غاياتها. وهو يستشرف المستقبل، وينظر أيضًا إلى العقود السابقة محللًا تطورها من منظور الاستدامة.
ويتطلب الجواب نموذجًا لتصنيف الأنشطة أو تقييم التقدم. ورغم كثرة المشروعات والمبادرات في الأدبيات، وفائدة خطة 2030 في تصنيفها، يغيب إطار شامل لتقييم التقدم العام أو توجيه الإدارة الاستراتيجية.
وبالبحث خارج علوم المكتبات والمعلومات، وجدت المؤلفة تصنيف استدامة الأعمال لدى ديلّيك وموف إطارًا مفيدًا[7]. وهما ينطلقان من الشركات التجارية المستقلة اقتصاديًا، التي تتحمل مخاطر السوق ورأس المال لتحقيق أهدافها. أما المكتبات الجامعية فعادة جزء قانوني وإداري من مؤسسة أم، تعمل باتفاقات خدمة واضحة وميزانيات سنوية مخصصة. ومع ذلك يتيح تجريد التصنيف نقله بفعالية إلى المكتبات.
ويرى الباحثان الأهداف فرصة لتوجه أعمال جديد. ففي حين تعدها شركات كثيرة عبئًا أو التزامًا، تدرك أخرى قيمتها في فتح أسواق وفرص. وكما قال بيتر دراكر: كل قضية اجتماعية وعالمية معاصرة فرصة أعمال متخفية[8].
ولاستيعاب الفرص وطرائق التفكير الجديدة، تمر الشركات بمراحل يلخصها الجدول 1. وهي الأعمال كالمعتاد أو الاستدامة 0.0 ، ثم 1.0 ، ثم 2.0 ، ثم 3.0. ولأن الموضوع مكتبات لا شركات، نستخدم مسميات الاستدامة فقط، ونعدل المصطلحات: الشركة تصبح مؤسسة أو مكتبة، والمساهمون يصبحون مستخدمين، كما سيأتي.
الجدول 1 ، تصنيف استدامة الأعمال وخصائصه وتحولاته الرئيسية:
0.0 ، الأعمال كالمعتاد: الشواغل اقتصادية؛ والقيمة المنشأة للمساهمين؛ والمنظور من الداخل إلى الخارج.
1.0: شواغل ثلاثية الأبعاد؛ وقيمة مساهمين محسنة؛ والمنظور من الداخل إلى الخارج.
2.0: شواغل ثلاثية الأبعاد؛ وقيمة تقوم على المحصلة الثلاثية؛ والمنظور من الداخل إلى الخارج.
3.0: نقطة الانطلاق تحديات الاستدامة؛ والقيمة للصالح العام؛ والمنظور من الخارج إلى الداخل.
والتحولات الأساسية هي توسيع شواغل العمل أولًا، وتوسيع القيمة المنشأة ثانيًا، وتغيير المنظور ثالثًا.
يستخدم التصنيف ثلاثة أعمدة. الأول «الشواغل، ماذا؟»، أي الأبعاد الاقتصادية والبيئية والاجتماعية التي تعالجها المؤسسة وفق أعمدة الاستدامة الثلاثة. وتنطبق على المكتبات دون تغيير. والثاني «القيم المنشأة، لأي غرض؟»، أي القيم التي تنشئها المؤسسة أو تصونها، والفئات المستهدفة. ولاختلاف أغراض المكتبات وجمهورها، يحتاج إلى إعادة تعريف كبيرة. والثالث «المنظور التنظيمي، كيف؟»، أي إدراك المخاطر والفرص ومدى تغلغل الاستدامة في المؤسسة، ويلخص بالتفكير أو الفعل من الداخل إلى الخارج أو العكس. ويصلح للمكتبات مع تفسير إضافي. وتحدد الأسهم السوداء في الجدول التحول الأبرز لكل مستوى.
وللحفاظ على أمانة النموذج، ينبغي نقله بأقل التعديلات، مع إضافة شرح وأمثلة أكاديمية لتيسير التفاعل. ويبين الشكل 1 تصنيف المؤلفة للمكتبات، مضيفًا عمودَي «العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة» و«الابتكارات في المكتبات». فهو يبني على النموذج الأصلي ويضيف طبقة تطبيقية.
3. المراحل الأربع:
3.1. الاستدامة 0.0: الكفاءة بالمركزية والتوحيد:
يركز المستوى 0.0 ، أو العمل كالمعتاد، على التحديات الاقتصادية. ويبين تاريخ المكتبات الحديث تقدمَ زيادة النشر وأسعار الكتب والدوريات وحجم المجموعات وأعداد القراء والطلاب إلى الواجهة طوال عقود.
اقتصاديًا، تعمل المكتبة الأكاديمية بأكبر كفاءة إذا كانت مركزية وشديدة توحيد العمليات. وتشجع الإدارات عادة تجميع الموظفين والميزانيات، بدل توزيع المسؤوليات على مكتبات كليات أو أقسام مستقلة. ويصف Moran اتجاهًا متزايدًا منذ أواخر الثلاثينيات إلى مركزية الخدمات ما أمكن[9].
وتتطلب المركزية توحيد العمليات وأتمتتها، وتتيحهما أيضًا، غالبًا بنظم الإدارة المتكاملة. ويواكبها نمو المهنية والمعايير والقواعد وتخصص الموظفين. وتزداد الكفاءة بالتعهيد أو التعاون في شبكات إقليمية ووطنية. ومن الأمثلة السويسرية إنشاء الشركة الوطنية غير الربحية SLSP AG لتشغيل نظام الإدارة المركزي وإدارته[10].
ويعزز النمو العالمي المتواصل للمعلومات وارتفاع أسعار الدوريات، أو أزمة المسلسلات، أولوية الاقتصاد، ويضعان المكتبيين أمام مشكلات مالية تبدو مستعصية. وتَعِد المعلومات الرقمية بتوفير كلفة، لكن الوفورات الفعلية محدودة. ولا تُجاب التحديات إلا بتركيز شديد على التبسيط والتكامل؛ فتتراجع الأهداف البيئية والاجتماعية.
والمنظور من الداخل إلى الخارج: عمل المكتبة وأهدافها نقطة الانطلاق والمرجع الرئيس للتخطيط. ويتركز على المركزية والعمليات الموحدة، وخدمات قابلة للتوسع لفئات كبيرة ذات احتياجات متجانسة، مثل الطلاب. وببساطة، يفترض المكتبيون أنهم يعرفون الأصلح للمستخدم.
3.2. الاستدامة 1.0: تعزيز التوجه للمستخدم:
تبدأ الخطوة الأولى بإدراك تغير احتياجات المستخدمين وذوي المصلحة، وأنها لم تعد اقتصادية فقط. وينشئ ذلك مخاطر وفرصًا، لكن على المكتبي إقناع رؤسائه أو إدارة الجامعة بفوائد الاستجابة. ويحاول هذا المستوى التغيير دون قلب كل شيء؛ فيكيف العمليات والمنتجات المثبتة.
وينمو التوجه إلى المستخدم بدعم الاستبانات وبيانات الاستخدام[11]، ويتحول التركيز من إدارة المجموعات إلى الخدمة. وتبرز البيئة أيضًا، خصوصًا بمبادرات الموظفين: حقائب كتب قابلة لإعادة الاستخدام، ومنتجات معاد تدويرها أو عادلة التجارة، وتذكير بإطفاء الأجهزة. وتظهر خدمات كمساحات دراسة أكثر تنوعًا، وتحسين سهولة الاستخدام، ومناهج الثقافة المعلوماتية والرقمية. وتضع حركة المكتبة الخضراء أهدافًا بيئية للمباني كلها[3 ، 12 ، 13].
ويتعرض الناشرون الكبار ووسطاء المعلومات الاحتكاريون لضغط المكتبيين والأساتذة المعترضين على شروطهم، وترى المكتبات والممولون الوصول المفتوح حلًا ممكنًا.
وبحسب التصنيف، تزداد سمعة المؤسسة وجاذبيتها حين تعالج الاستدامة وتعلنها. وتدرك الإدارات أن التواصل والتسويق المهنيين يحسنان الصورة العامة ويجذبان المواهب. ولا يقتصران على الاستدامة، لكنهما مهمان لإعلان الإنجازات.
ويظل التفكير من الداخل إلى الخارج. وتدعم الجمعيات الوطنية والدولية المكتبات بمواد وقوائم فحص وخطط وأدوات[حاشية 1]. وتدخل الاعتبارات الاجتماعية والبيئية في القرار، لكن تبقى الغلبة لكفاءة العمليات والخدمات. والتحول هو «توسيع شواغل العمل»؛ فتتحسن القيم قليلًا مع استمرار توجيهها إلى أصحاب المصلحة التقليديين. ويظل نجاح المؤسسة مركزًا على خدمتها وأهدافها الاقتصادية.
3.3. الاستدامة 2.0: الغايات جزءًا من الاستراتيجية:
تدرك المؤسسة أن الاستدامة تتجاوز الاعتراف الفضفاض بأهمية المجتمع والبيئة إلى جانب الاقتصاد، وتتناولها استراتيجيًا وإداريًا. ولا تقتصر المعالجة على منفعة الأعضاء الحاليين، بل توسع منظور أصحاب المصلحة وتعتمد المحصلة الثلاثية TBL: الالتزام بالناس والكوكب بقدر الاهتمام بالربح[14]. فتوجد ثلاث محصلات لا واحدة، وتتسع مساحة أهداف 2030 المحددة.
وهو مستوى أكثر طموحًا وخطوة كبيرة نحو إدماج الاستدامة واحترامها. ويستلزم إدخالها في التخطيط الاستراتيجي وتحديد مهام وغايات ومؤشرات أداء واضحة[15].
وتدفعه مطالب وحوافز خارجية: التزام بيئي أعلى يطلبه الجمهور، وشفافية يطلبها أنصار العلم المفتوح، ويرون الانفتاح شرطًا مهمًا للهدف 4 الخاص بالتعليم الجيد المنصف والشامل والتعلم مدى الحياة للجميع[حاشية 2]. ويشترط الممولون الاستدامة، وتطالب النقابات بمرونة الوقت والعمل من المنزل لتقليل المرور وتوازن الحياة والعمل[16].
وتفيد إرشادات أو لوائح قائمة في دعم الاستراتيجية، مثل قوانين حقوق المؤلف المعدلة، وخفض البصمة الكربونية، ومراقبة الوصول المفتوح، ومبادئ FAIR[حاشية 3]، والدوام المرن والعمل المنزلي. وتظهر التقارير الرسمية غالبًا على مستوى الجامعة أو المجالس، مع تفاوت إسهام المكتبات فيها.
ويظل المنظور داخليًا: كيف نلبي المطالب الخارجية؟ لكن الداخل هنا مجتمع المكتبات الأوسع، لا المكتبة وحدها. ويزداد الوعي بالترابط والاعتماد المتبادل وسياسات البحث الوطنية. ويشيع إدراج عبارة عن الاستدامة في الاستراتيجيات؛ وهي مؤشر جيد للتحرك نحو 2.0 حتى إن لم يوضح مضمونها، وهناك مجال للتحسين.
3.4. الاستدامة 3.0: من الخارج إلى الداخل:
يتجاوز هذا المستوى شواغل المكتبات التقليدية. فيسأل: ما تحديات الاستدامة الملحة التي نريد معالجتها؟ وما الذي نطوره أو نتوقف عنه لتلبية الحاجة؟ وكيف نوظف مهاراتنا ومواردنا وخبراتنا لمواجهة المشكلات البيئية والاقتصادية والاجتماعية الكبرى؟ ثم: ما المهارات والموارد والخبرات الجديدة المطلوبة لغايات محددة؟ وبذلك تتحول التحديات إلى فرص.
والمقصود إنشاء منافع عامة؛ فتنتقل القيمة من المحصلة الثلاثية إلى الصالح العام، أي المجتمع والكوكب كليهما، مقابل المنافع الخاصة لأفراد أو جماعات. وللاستدامة لا بد من تحقيق ذلك اقتصاديًا وبكلفة ممكنة. فلا تبقى منفعة أعضاء المكتبة وحدهم هي المحور، بل الصالح العام، وهي غاية نبيلة تدفع الموظفين سريعًا إلى حدود طاقتهم.
ويعرض ديلّيك وموف استراتيجيات لجسر الفجوة بين الإمكانات المالية والحاجات الاجتماعية، تركز على التعاون القطاعي وسلاسل القيمة والمعايير والممارسات المشتركة. وفي المكتبات يعني ذلك الاندماج في عمليات خلق القيمة كاملة، كدورة البحث أو النشر. وينشئ فرصًا ومساحات عمل جديدة تدعم الأهداف الأوسع. ويمكن فهمه سعيًا متجددًا وأكثر جذرية إلى المحصلة الثلاثية؛ فكما يقول Elkington، لم تُصمم مجرد أداة محاسبية، بل لتغيير النظام وتحويل الرأسمالية[17].
وتوضح برامج العلم والبيانات البحثية المفتوحة نجاح المشاركة في خلق القيمة، ومنها «التعاون الجذري» بإدارة البيانات: اجتماع مجالات متباعدة لكنها معنية، بطرائق غير مألوفة وربما غير مريحة، لتحديد المشكلات وحلها وإنجاز ما يتجاوز قدرة كل طرف منفردًا[18]. ويتبنى التخصص العابر نهجًا مشابهًا، بجمع المعرفة العلمية والعملية وتجاوز الحدود لتناول المسائل المعقدة كليًا[19].
ويتطلب 3.0 تعاونًا عبر الحدود، وكفاءات وأنماط عمل جديدة للمديرين والموظفين، ومهارات للتعامل مع شركاء مختلفي المصالح والأولويات والقيم. وتبين الخطوات الأولى بين مكتبة بازل والكليات الحاجة إلى حوكمة ومهارات مهنية جديدة. وتبرز مبادرتان لتعزيز العلم المفتوح والبنى المستدامة، والوفاء بمتطلبات الممولين ومبادئ FAIR. الأولى فريق RISE، وفيه خمسة موظفين بخلفيات الإنسانيات وتقنية المعلومات والمكتبات والتحرير العلمي واللسانيات، يتعاونون لإرشاد الباحثين إلى بنى مناسبة في الإنسانيات والاجتماعيات[حاشية 4]. والثانية شبكة إدارة البيانات بالجامعة، تجمع المكتبة ونيابة رئاسة البحث وتقنية المعلومات العلمية وحماية البيانات، وعددًا متناميًا من رعاة البيانات داخل الكليات[حاشية 5]. وتتجمع الموارد والخبرات لمواجهة المتطلبات، وتتولى المكتبة تنسيق تدريب الرعاة وتطويرهم ودعمهم.
وأنشأت مكتبة بازل توصيفات وظيفية ومسارات مهنية جديدة لتمكين موظفيها من المبادرتين. وبخلاف أمناء الاتصال والمتخصصين الموضوعيين، لا ترتبط الوظائف بتخصص واحد، بل تعمل بينيًا وتتطلب تواصلًا وتعاونًا ممتازين. ويسهل نسبيًا تمويل مشروعات مؤقتة، ويصعب إنشاء وظائف دائمة؛ فتقع في وضع أضعف من الوظائف التقليدية، وتكافح مشروعات الاستدامة لاستدامتها نفسها. وهذا تحدٍّ نموذجي للإدارة العليا، موزع على أقسام جامعية متعددة.
ولخلق مساحة للحلول الاقتصادية والمستدامة وتوسيع الأثر، تحتاج المؤسسات المستدامة حقًا إلى تغيير قواعد اللعبة الجماعية. وقد يشمل ذلك قواعد المحاسبة والإفصاح عن المخاطر والآثار واحتسابها، وتثقيف العملاء بالاختيارات غير المستدامة، والدعوة إلى ضرائب الموارد والانبعاثات أو معايير صحة أشد[7].
فالمكتبيون يأسفون لاستمرار حجب معظم المعلومات العلمية عن العالم بقيود الحقوق وحواجز الإتاحة. ولا يتغير ذلك إلا بمناصرة سياسية أو نماذج اقتصادية كلية جديدة؛ ما يستدعي تحالفات ونشاطًا سياسيًا أكبر للمؤسسات والأفراد. وبعض الأنشطة يقع في منطقة رمادية أو يتحدى القوانين علنًا؛ ومثال ذلك وصف Sci-Hub لنفسه بأنه أكثر مشروعات العلم المعاصر إثارة للجدل[حاشية 6].
ويبقى تطور الحوكمة التقليدية للاستجابة للمجتمع. ويقدم Laloux المؤسسة التكاملية التطورية، أو «الفيروزية» teal، التي تحاكي كائنًا حيًا في بيئة معقدة[20]؛ فلا تراتبية ولا هيكل جامدًا، بل تكيف ذاتي مرن. ويرى Moreno Romero et al. أنها أنسب لتحقيق الاستدامة، وقد توحد المؤسسة حول غاية أسمى متصلة بالأجندة[21]. لكن خبرة المؤلفة تشير إلى بُعد معظم المكتبات الجامعية ومؤسساتها الأم عن هذا الوصف. ومع ذلك، توجد بدايات وممارسات قيّمة في الفرق والإدارة الرشيقتين.
4. خاتمة:
تظهر المقاييس استقبالًا جيدًا لتصنيف ديلّيك وموف في الإدارة والأعمال والاستدامة، لكن المؤلفة لا تعلم استخدامه في علوم المكتبات. وينجح نقله خصوصًا في الشواغل والمنظور والتحولات، بينما تحتاج القيم المنشأة إلى تكييف كبير. كما تتطلب نقطة 0.0 إعادة تفسير لاختلاف المكتبات عن الشركات، واختارت المؤلفة المركزية مقابل اللامركزية والكفاءة بدايةً؛ وهو تفسير واحد، وتصلح أمثلة أخرى لكل المستويات.
ونقل نموذج من الأعمال خطوة جريئة، لكن إعادة استخدام الأفكار وتجاوز الحدود وابتكار التعاون كلها تنسجم مع الاستدامة؛ وبهذا يستجيب المقال لدعوته هو أيضًا.
واستطاع الباحثان تصنيف شركات منفردة في مستوى محدد، وهو صعب وربما متعذر للمكتبات. ففي بازل تجتمع أنشطة كل المستويات: دمج مكتبات العلوم الاجتماعية ضمن استراتيجية عقارية 0.0 ؛ ومساحات تعلم مرنة جديدة بالمكتبة الرئيسية 1.0 ؛ ومشاركة وطنية في مراقبة الوصول المفتوح 2.0 ؛ وفريق البنية البحثية المشترك RISE مع الكليات 3.0. ومع تعدد المواقع والجمهور والخدمات والشركاء، لا غرابة في تعذر تصنيف المؤسسة بمستوى واحد. ولكل مستوى مبرره في وضع محدد، ولا خطأ في العمل عليها جميعًا ما انسجمت مع الاستراتيجية العامة، وسعت المؤسسة إلى مستوى أعلى.
والسؤال الآخر: كم من الموارد والانتباه الإداري يخصص لكل مستوى؟ إذا أرادت المكتبات الإسهام الجاد في الأهداف العالمية، فعليها التركيز على الظروف المثلى للمستويين 2.0 و 3.0.
ويستخدم 2.0 طرائق الإدارة التقليدية: الرسالة وتطوير الاستراتيجية وخطط التنفيذ ومؤشرات الأداء، وهي مهارات يفترض أن يتقنها القادة. ومع ذلك يرصد Khalid et al. قصورًا استراتيجيًا كبيرًا في مراجعتهم[22]؛ فيلزم منح الاستدامة اهتمامًا كافيًا بالإدارة العليا. ويشير Shaffer إلى ضرورة عمل المدير أو مسؤول العمليات أو نائبه جنبًا إلى جنب مع مسؤولي الاستدامة لتحقيق المحصلة الثلاثية[14].
أما 3.0 فيتحدى الإدارة للخروج من منطقة الراحة، والتحلي بالشجاعة للسعي إلى غايات عالمية ورؤى جريئة. ويدعو إلى منح الموظفين مجالًا للإبداع، وتطوير مهارات ووظائف جديدة، والبحث النشط عن تعاون عابر للحدود، وقبول الآراء المتباينة وثقافة تقبل الخطأ، وإنشاء هياكل مرنة أو رشيقة، والانخراط السياسي. وليس الخروج سهلًا، لكن هذه القفزة، وفق حجة النموذج، ضرورية للمستوى المطلوب لحل تحديات 2030 ومواجهة التدهور المتواصل للكوكب.
التمويل والإفصاحات:
لم يتلق العمل تمويلًا خارجيًا، ومُولت رسوم النشر من صندوق الوصول المفتوح بجامعة بازل. ولا ينطبق بيان إتاحة البيانات. وتعلن المؤلفة عدم وجود تضارب مصالح.
الحواشي:
1. مثال: قائمة الإفلا الخضراء للمباني والمعدات والإدارة المستدامة: https://www.ifla.org/the-green-library-checklists-project/ .
2. الهدف 4: https://sdgs.un.org/goals/goal4 .
3. مبادئ FAIR: قابلية العثور والوصول والتشغيل البيني وإعادة الاستخدام.
4. المكتبة جزء من فريق RISE، الذي يدعم تصور البحث الحاسوبي في الإنسانيات والاجتماعيات، وإنشاء البيانات الرقمية وتحليلها وعرضها للمستخدم، ونشرها بطرائق مفتوحة ومستدامة: https://rise.unibas.ch/en/ .
5. شبكة إدارة البيانات: https://researchdata.unibas.ch/en/ .
6. يهدف Sci-Hub، بحسب تعريفه، إلى وصول حر غير مقيد إلى المعرفة العلمية. ويرد في الأصل رابط صفحة التعريف بالمشروع. تاريخ الاطلاع على روابط هذه الحواشي في الأصل 6 ديسمبر 2022.
المراجع:
1. Beutelspacher, L.; Meschede, C. Libraries as promoters of environmental sustainability: Collections, tools and events. IFLA J. 2020, 46, 347–358. https://doi.org/10.1177/0340035220912513.
2. Bradley, F. A world with universal literacy. IFLA J. 2016, 42, 118–125. https://doi.org/10.1177/0340035216647393.
3. Hauke, P.; Latimer, K.; Werner, K.U.; International Federation of Library Associations and Institutions; Humboldt‐Universität zu Berlin. (Eds) The Green Library: The Challenge of Environment Sustainability—Die Grüne Bibliothek: Ökologische Nachhaltigkeit in Der Praxis; IFLA Publications: The Hague, The Netherlands; Walter de Gruyter GmbH: Berlin, Germany; Boston, MA, USA, 2013; Volume 161.
4. Kosciejew, M. Public libraries and the UN 2030 Agenda for Sustainable Development. IFLA J. 2020, 46, 328–346. https://doi.org/10.1177/0340035219898708.
5. Schneidewind, U. Von der nachhaltigen zur transformativen Hochschule. Perspektiven einer „True University Sustainability“. UWF UmweltWirtschaftsForum 2014, 22, 221–225. https://doi.org/10.1007/s00550‐014‐0314‐7.
6. Schneidewind, U.; Singer‐Brodowski, M.; Augenstein, K. Transformative Science for Sustainability Transitions. In Handbook on Sustainability Transition and Sustainable Peace; Brauch, H.G., Oswald Spring, Ú., Grin, J., Scheffran, J., Eds.; Hexagon Series on Human and Environmental Security and Peace; Springer International Publishing: Cham, Switzerland, 2016; pp. 123–136. https://doi.org/10.1007/978‐3‐319‐43884‐9_5.
7. Dyllick, T.; Muff, K. Clarifying the Meaning of Sustainable Business. Organ. Environ. 2015, 29, 156–174. https://doi.org/10.1177/1086026615575176.
8. Cooperrider, D. Sustainable Innovation. BizEd 2008, 7, 32–38.
9. Moran, B.B. The Unintended Revolution in Academic Libraries: 1939 to 1989 and Beyond. Coll. Res. Libr. 1989, 50, 25–41. https://doi.org/10.5860/crl_50_01_25.
10. Marty, T.; Küssow, J. SLSP and swisscovery—A Swiss success story on how to create a multilingual, national library network. Abitech 2021, 41, 64–70. https://doi.org/10.1515/abitech‐2021‐0015.
11. Hernon, P.; Altman, E. Assessing Service Quality: Satisfying the Expectations of Library Customers; American Library Association: Chicago, IL, USA, 2010.
12. Antonelli, M. The Green Library Movement: An Overview and Beyond. Electron. Green J. 2008, 1, G312710757. https://doi.org/10.5070/G312710757.
13. Aulisio, G.J. Green Libraries Are More Than Just Buildings. Electron. Green J. 2013, 1, G313514058. https://doi.org/10.5070/G313514058.
14. Shaffer, G.L. Creating the Sustainable Public Library: The Triple Bottom Line Approach; Libraries Unlimited, an Imprint of ABC‐ CLIO, LLC: Santa Barbara, CA, USA, 2018.
15. Karioja, E. How to Evaluate Libraries’ Sustainability? An Approach to an Evaluation Model and Indica‐tors. In IFLA WLIC 2013—Singapore—Future Libraries: Infinite Possibilities; IFLA Library: The Hague, The Netherlands, 2013. http://ifla‐test.eprints‐ hosting.org/id/eprint/114/.
16. Fahrenkrog, G.; Jobmann, A.; Libreas, R. Radikale Openness—Wie Bibliotheken mit Open Educational Resources und Open Access Die UN‐Agenda 2030 Unterstützen Könne; Humboldt‐Universität zu Berlin: Berlin, Germany, 2019. https://doi.org/10.18452/21417.
17. Elkington, J. 25 Years Ago I Coined the Phrase “Triple Bottom Line.” Here’s Why It’s Time to Rethink It. Harv. Bus. Rev. 2018, 25, 2–5. Available online: https://hbr.org/2018/06/25‐years‐ago‐i‐coined‐the‐phrase‐triple‐bottom‐line‐heres‐why‐im‐giving‐up‐ on‐it (accessed on 6 December 2022).
18. McGovern, N.Y. Radical Collaboration and Research Data Management: An Introduction. Res. Libr. Issues 2018, 296, 6–22. https://doi.org/10.29242/rli.296.2.
19. Schaltegger, S.; Beckmann, M.; Hansen, E.G. Transdisciplinarity in Corporate Sustainability: Mapping the Field. Bus. Strat. Environ. 2013, 22, 219–229. https://doi.org/10.1002/bse.1772.
20. Laloux, F.; Ken, W. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the next Stage of Human Consciousness, 1st ed. (revised); Nelson Parker: Brussels, Belgium, 2014.
21. Romero, A.M.; Uruburu, Á.; Jain, A.; Ruiz, M.A.; Muñoz, C.G. The Path Towards Evolutionary—Teal Organizations: A Rela‐ tionship Trigger on Collaborative Platforms. Sustainability 2020, 12, 9817. https://doi.org/10.3390/su12239817.
22. Khalid, A.; Malik, G.F.; Mahmood, K. Sustainable development challenges in libraries: A systematic literature review (2000– 2020). J. Acad. Libr. 2021, 47, 102347. https://doi.org/10.1016/j.acalib.2021.102347.